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Le modèle d'entreprise, en anglais business model, est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'une entreprise et de son partage de la valeur ajoutée entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés.
Le modèle d'entreprise est donc un document de référence qui présente la manière dont une entreprise entend fonder et garantir sa rentabilité. À ce titre il est révélateur de la capacité de l'équipe dirigeante de l'entreprise à définir des objectifs et à produire des résultats.
L'explicitation fournie doit permettre d'apprécier cette aptitude en soi, mais aussi par rapport à la concurrence et en particulier face aux modèles d'entreprise des concurrents majeurs. Pour ce faire, les principaux aspects de l'activité d'une organisation sont passés en revue depuis les finalités (but, offres, stratégies), jusqu'aux ressources et moyens déployés (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et règles de fonctionnement).
Les entreprises faisant appel à des financements externes ou internes - et notamment par actions et par obligations- s'efforcent d'actualiser leur modèle d'entreprise en réponse aux demandes d'information des analystes externes ou des agences chargés de les apprécier et éventuellement de les noter. En création d'entreprise ou d'activité, le modèle d'entreprise constitue un exercice hautement utile, car censé donner un aperçu complet de la vision du créateur et de sa capacité à créer une valeur ajoutée plus ou moins rapidement.
Expressions réputées équivalentes :
La rédaction du modèle d'entreprise (ou business model) ne doit pas être confondue avec celle du plan d'affaires (ou business plan) : ce dernier est rédigé postérieurement et sert plus spécifiquement à communiquer en externe le contenu du plan d'action et l'énoncé de la panoplie des décisions concrètes et opérationnelles qui en découlent. Critiqués initialement par Michael Porter pour leurs aspects réducteurs, les modèles d'entreprise semblent néanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement à ce que les organisations d'entreprise puissent être vues et évaluées comme des « systèmes propres à créer/défendre de la valeur ».
Dans une organisation — surtout si elle est complexe —, rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthèse englobant la totalité des tâches. C'est précisément le rôle premier du modèle d'entreprise : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée ».
Le modèle d'entreprise doit être à même d'apporter :
On s'attend donc à ce que le modèle d'entreprise décrive le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires.
Si l'idée d'augmenter ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d'être une idée neuve, la question s'avère plus difficile à résoudre dans des organisations toujours plus complexes, où les domaines de spécialités peuvent être médiocrement articulés, voire cloisonnés. Le Business Model Canva permet d'écrire plus clairement les interactions entre les différents éléments d'un modèle d'entreprise.
Les entreprises de conseil réintroduisent ce concept pour refonder la vision d'entrepreneuriat. Pour l'entrepreneur, cela pourra être décliné au niveau des domaines d'activités stratégiques, mais aussi à celui des activités transversales afin de produire une valeur véritablement enracinée dans le/les cœur(s) du métier de l'entreprise (PME, TPE, ETI). L'exercice n'est pas simple et peut conduire à profondément transformer le système d'information de l'entreprise et donc son management. Il peut se révéler aussi nécessaire d'accompagner le changement et conclure des conventions s'il apparaît qu'il faut consolider la chaîne d'adhésion des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.
En général, les modèles d'entreprise de services sont plus élaborés que ceux des entreprises industrielles et de distribution.
Le modèle le plus ancien est celui du magasin de détail. Il implique l’implantation d’un magasin à un emplacement où des clients potentiels sont susceptibles de se trouver et d’afficher un produit ou un service. Le modèle dit de l'appât et de l'hameçon (ou des produits liés ou encore du rasoir et des lames) fit son apparition au début du XXe siècle. Il consiste à vendre un produit à un prix très modique, parfois même en perdant de l'argent (d'où le nom appât) puis à facturer des sommes très élevées pour l'achat des recharges ou de tous les produits ou services liés (à l'hameçon). De nombreux exemples existent tels que les rasoirs et les lames de recharges, les téléphones portables et les forfaits, les imprimantes et les consommables (cartouches etc). Une variante de ce modèle est l'entreprise qui offre gratuitement le logiciel pour lire les fichiers d’un certain format et facture le logiciel qui permet de créer les fichiers de ce format.
Dans les années 1950, de nouveaux modèles apparaissent avec des entreprises comme McDonald's et Toyota.
Dans les années 1970, l'innovation vient de la grande distribution (Wal-Mart aux États-Unis et Carrefour ou Auchan en France).
Dans les années 1980, ce sont Blockbuster, Home Depot, Intel et Dell, et dans les années 1990, Southwest Airlines et Starbucks.
Cependant de nombreuses entreprises Internet Amazon.com rencontrent des difficultés du fait de leur modèle mal pensé. A l'issue de la bulle internet des années 2000, de nouveaux modèles d'entreprises émergent, ils sont qualifiés de Business Model Digital ou d'économie de plateforme. Ces modèles digitaux de type plateforme évoluent en permanence afin de s'ajuster à l'offre et construire une offre en fonction des attendus des clients, ils sont qualifiés de business model biface ou multiface.
Toutes les innovations concernant les modèles d'entreprise peuvent apporter aux entreprises des avantages compétitifs substantiels. En définitive le succès d'une entreprise dépend d’abord de l'adéquation entre son modèle d'entreprise et les priorités de ses clients.
Selon la méthodologie préconisée par les Chambres de commerce en France il s'agit d'expliciter le concept qui permet à une entreprise de gagner de l'argent. Pour ce faire, doit être formalisée dans un document unique la logique globale de l'entreprise avec l'explication de la création de valeur : Comment se fait-elle ? Pour qui ? et Comment ?
La réflexion doit prendre forme autour de blocs de composants, de façon à déterminer un ensemble cohérent et rentable, mais aussi capable de satisfaire dans la durée les clients servis :
H. Chesbrough et R. S. Rosenbloom décrivent six fonctions du modèle d'entreprise :
Selon Jean-Louis Lequeux, alors que le modèle d'entreprise « classique », appelé aussi « business model traditionnel » (BMT), se vit à deux (l'acheteur, le vendeur), les modèles durables et éthiques se conjuguent à trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent à la fois l'existence, ou plutôt le droit à l'existence et le droit au respect d'une troisième partie :
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